A quoi ressemblera l’assurance en 2030 ?
L’urgence du changement est claire : d√©j√†, les assureurs disposant de capacit√©s informatiques plus sophistiqu√©es ont un avantage √©vident en termes d’agilit√©, de croissance et de ratios de co√Ľts, et ils sont mieux √† m√™me de r√©pondre au besoin accru d’offres num√©riques.
Si telle est la réalité actuelle, à quoi pourrait ressembler 2030 ?
 
D’autres secteurs peuvent r√©v√©ler la direction g√©n√©rale que prennent les choses. Les entreprises en place ont du mal √† suivre les changements importants exig√©s par la technologie. De nouveaux acteurs purement num√©riques, tels que PayPal et N26 dans le secteur de la banque de d√©tail, ont non seulement √©merg√©, mais ont √©galement atteint une part de march√© significative en peu de temps – et ont m√™me partiellement conquis une position de leader du march√©.
 
Quelle est donc la prochaine √©tape pour les assureurs ? Apr√®s une histoire de changements progressifs dans l’assurance, les compagnies sont confront√©es √† un imp√©ratif absolu d’adaptation de leurs mod√®les d’exploitation traditionnels. Mais aucun assureur ne peut s’attaquer √† tous les changements qui s’accumulent.
 
Pour r√©ussir en 2030, les assureurs devront d√©finir o√Ļ ils peuvent exceller et o√Ļ ils peuvent former des partenariats – et laisser le reste aux autres. Et tous les assureurs devront repenser chaque aspect de leur mode de fonctionnement, de leur technologie et de leurs structures √† leurs processus et √† leur personnel.
 
A quoi ressemblera l'assurance en 2030 ?
A quoi ressemblera l’assurance en 2030 ?

Tendances affectant les modèles opérationnels des assureurs.

Les tendances fondamentales sugg√®rent que le secteur de l’assurance n’est pas √† l’abri des perturbations technologiques auxquelles sont confront√©s d’autres secteurs : les demandes des clients changent, les mod√®les op√©rationnels traditionnels sont sous pression et de nouveaux acteurs apparaissent.
 
Les demandes des clients ont consid√©rablement chang√© : on cherche de plus en plus √† cr√©er une “exp√©rience client int√©gr√©e”, dans laquelle l’assurance est achet√©e comme un compl√©ment √† d’autres services et biens.
 
Il est donc important que les assureurs s’engagent dans des √©cosyst√®mes num√©riques, et en particulier dans des places de march√© num√©riques ax√©es sur les besoins sp√©cifiques des clients. Les services d’assurance sont de plus en plus achet√©s au sein de tels √©cosyst√®mes, qui sont souvent d√©tenus par des acteurs d’autres secteurs, tels que la technologie, les m√©dias, les t√©l√©communications et la banque.
 
De m√™me, le march√© des garanties affinitaires voit ses revenus augmenter, par exemple dans les secteurs de l’automobile, de la vente au d√©tail et dans les segments plus traditionnels de la bancassurance. La num√©risation est un √©l√©ment cl√© de cette croissance ; la recherche montre que les leaders num√©riques augmentent leurs revenus cinq fois plus vite que les autres entreprises et le rendement total des actionnaires deux fois plus vite.
 
En plus de cette √©volution vers l’int√©gration, les digital natives font que les attentes des clients augmentent consid√©rablement en termes de qualit√© et d’agilit√© des offres num√©riques des assureurs ; de nombreux assureurs actuels ne sont pas en mesure de r√©pondre √† ces attentes.
* Les mod√®les op√©rationnels classiques sont de plus en plus sous pression : Parall√®lement √† l’√©volution des attentes des clients, le march√© continue d’exercer une forte pression sur les co√Ľts ; les b√©n√©fices du secteur sont au mieux stables. les op√©rations ont connu une √©volution rapide, notamment en ce qui concerne le traitement des sinistres et des polices, en raison de la num√©risation et de l’automatisation – une tendance qui s’est acc√©l√©r√©e avec la pand√©mie de COVID-19.
 
L’un des effets imm√©diats de cette tendance est la consolidation. En Allemagne, par exemple, la part de march√© des cinq premiers assureurs en termes de primes brutes √©mises a augment√© de plus de 25 % en assurance vie et en assurance dommages entre 2008 et 2018.
* Des g√©ants et des nains ext√©rieurs aliment√©s par la technologie fa√ßonnent le march√© de l’assurance : Les acteurs ext√©rieurs profitent des changements comme d’une opportunit√© pour entrer sur le march√© de l’assurance, et la pand√©mie les a encourag√©s √† agir rapidement.
 
Ces acteurs ont tendance √† disposer d’une connaissance approfondie des donn√©es clients, de solides relations avec la client√®le, de comp√©tences √©tablies en mati√®re d’√©cosyst√®me num√©rique et de comp√©tences technologiques de pointe, ce qui leur permet d’exploiter les donn√©es, de les int√©grer instantan√©ment et de lancer rapidement de nouveaux produits ou de nouvelles entreprises. Et elles sont l√† pour rester.
  • Tesla, par exemple, a lanc√© son propre porteur de risques.
  • Amazon a √©galement ajout√© √† ses produits de services financiers en pleine croissance un nouveau produit d’assurance pour les petites et moyennes entreprises (PME) destin√© √† sa base croissante de vendeurs de PME et de boutiques en ligne affili√©es.
  • IKEA a √©tabli des mod√®les B2B2C bas√©s sur la technologie, avec une exp√©rience client distinctive et des solutions d’assurance sur mesure, fond√©es sur sa compr√©hension et sa projection des besoins des clients.
 
Et certaines des plus grandes entreprises technologiques forment des partenariats, comme Verily, soci√©t√© sŇďur de Google, l’a fait avec Swiss Re pour lancer Granular Insurance, une filiale d’assurance sant√©.
 
Les r√©gulateurs accordent de plus en plus d’attention √† la dette technique – avec des cons√©quences s√©v√®res : Dans le secteur bancaire, un nombre important d’enqu√™tes sont men√©es sur les pi√®ges de la num√©risation rapide dans des paysages informatiques qui n’ont pas √©t√© enti√®rement d√©barrass√©s de la dette technique. Dans l’Union europ√©enne, plusieurs grands groupes bancaires europ√©ens ont fait l’objet d’enqu√™tes et ont m√™me √©t√© condamn√©s pour des violations de conformit√© li√©es √† l’informatique et aux donn√©es qui r√©sultaient √† l’origine d’une utilisation ti√®de de la technologie, notamment le non-respect des directives relatives √† la connaissance du client, les irr√©gularit√©s des processus num√©ris√©s ou les probl√®mes de performance et de s√©curit√© des syst√®mes centraux.
 
Dans plusieurs cas, ces violations ont entra√ģn√© non seulement une fin abrupte de la carri√®re de certains dirigeants, mais aussi une d√©t√©rioration rapide de la client√®le en raison de probl√®mes de confiance et de r√©putation, ainsi que la destruction de la valeur de soci√©t√©s enti√®res au profit d’actions cot√©es en cents.
 
On peut s’attendre √† voir un mouvement similaire dans l’assurance – √©tant donn√© le nombre croissant de nouveaux entrants sur le march√© que les r√©gulateurs voudront et devront discipliner selon les bonnes pratiques des services financiers, et aussi le besoin croissant de se prot√©ger contre le cyberrisque (pour les clients et la stabilit√© de l’√©cosyst√®me financier).
De nouvelles r√©glementations – telles que les lignes directrices de l’Autorit√© europ√©enne des assurances et des pensions professionnelles en mati√®re de s√©curit√© et de gouvernance des technologies de l’information et de la communication, et la loi sur la r√©silience op√©rationnelle num√©rique – sont d√©j√† en cours d’√©laboration.
 
Ces tendances créent un nouveau marché Рun marché qui exigera des assureurs des changements beaucoup plus radicaux dans leurs modèles opérationnels afin de pouvoir fonctionner avec succès.
 
Si le plein effet de ces changements ne sera visible qu’en 2030 ou au-del√†, 3 changements fondamentaux se distinguent d√©j√† aujourd’hui.
  • Tout d’abord, on observe une augmentation significative des √©cosyst√®mes et des plateformes qui reposent sur l’acc√®s des clients. Si cela offre de nouvelles opportunit√©s aux assureurs au cŇďur de ces √©cosyst√®mes, d’autres risquent de perdre l’acc√®s direct aux clients.
  • Deuxi√®mement, les services publics et les services sont de plus en plus fournis dans l’ensemble du secteur. Compte tenu des avantages de la mise √† l’√©chelle d√©crits ci-dessus et d’une tendance lente mais continue vers plus de standardisation sur le march√©, les assureurs et un nombre croissant de prestataires de services offrent des services dans les op√©rations, l’informatique et les fonctions de soutien, en particulier.
  • Enfin, une nouvelle race d’acteurs hautement int√©gr√©s, souvent tr√®s sp√©cialis√©s et dot√©s de mod√®les op√©rationnels agiles et rationalis√©s, fait son entr√©e sur le march√© – et ces acteurs gagnent en envergure.
 
Les piliers des futurs mod√®les d’entreprise
Au milieu de tous ces bouleversements, les entreprises doivent r√©fl√©chir strat√©giquement au r√īle qu’elles sont le mieux √† m√™me de jouer et reconstruire leurs mod√®les op√©rationnels en cons√©quence. Plus int√©ressant encore que l’innovation technologique “en silo”, la convergence o√Ļ l’utilisation combin√©e de plusieurs technologies va apporter des bouleversements majeur dans le secteur de l’assurance.
 
La convergence des technologies est le processus par lequel diff√©rentes technologies fusionnent et s’int√®grent pour cr√©er de nouvelles solutions innovantes. Elle peut se produire dans de nombreux domaines, comme l’informatique, la communication, l’√©lectronique, l’√©nergie, la biotechnologie, etc.
La convergence des technologies est souvent consid√©r√©e comme une force de changement importante, car elle peut mener √† de nouvelles applications et services qui n’√©taient pas possibles auparavant. Par exemple, la convergence des technologies de l’informatique et de la communication a donn√© naissance √† l’internet, qui a profond√©ment transform√© la fa√ßon dont les gens communiquent, travaillent et se divertissent. De m√™me, la convergence des technologies de l’√©nergie et de l’informatique a permis l’√©mergence de nouvelles solutions de stockage d’√©nergie, comme les batteries lithium-ion, qui ont jou√© un r√īle cl√© dans l’adoption de l’√©nergie solaire et √©olienne.
 
La convergence des technologies est √©galement souvent associ√©e √† l’innovation et √† la cr√©ation de nouvelles industries et emplois. Elle peut n√©cessiter de nouvelles comp√©tences et connaissances pour les travailleurs et peut √™tre source de d√©fis pour les entreprises et les gouvernements qui doivent s’adapter √† ces changements rapides.
 
Il y a eu de nombreuses innovations technologiques r√©centes dans le secteur de l’assurance, qui ont transform√© la fa√ßon dont les compagnies d’assurance collectent, analysent et utilisent les donn√©es pour offrir des produits et services plus adapt√©s aux besoins de leurs clients. Voici quelques exemples :
  1. L’utilisation de l’analyse de donn√©es et de l’apprentissage automatique pour personnaliser les produits d’assurance et les tarifs. Par exemple, les compagnies d’assurance peuvent utiliser des donn√©es sur les habitudes de conduite d’un conducteur pour offrir des tarifs d’assurance automobile plus pr√©cis et adapt√©s √† ses besoins.
  2. La mise en place de plateformes en ligne pour offrir une exp√©rience de souscription plus simple et plus rapide. De nombreuses compagnies d’assurance proposent d√©sormais des options de souscription en ligne, qui permettent aux clients de souscrire un contrat d’assurance en quelques minutes.
  3. L’utilisation de technologies de l’internet des objets (IoT) pour surveiller et pr√©venir les risques. Par exemple, les compagnies d’assurance peuvent utiliser des capteurs connect√©s pour surveiller l’√©tat d’un b√Ętiment et d√©tecter les probl√®mes potentiels avant qu’ils ne se produisent.
  4. La mise en place de chatbots et de assistants virtuels pour fournir une assistance en temps r√©el aux clients. De nombreuses compagnies d’assurance utilisent des chatbots et des assistants virtuels pour r√©pondre aux questions courantes et aider les clients √† naviguer sur leur site web.
  5. L’utilisation de la r√©alit√© augment√©e et de la r√©alit√© virtuelle pour am√©liorer l’exp√©rience client. Par exemple, les compagnies d’assurance peuvent utiliser la r√©alit√© augment√©e pour aider les clients √† comprendre comment fonctionne leur couverture d’assurance ou comment remplir un formulaire de demande de sinistre.
  6. L’utilisation de la blockchain. La blockchain est une technologie de stockage et de transmission d’informations qui permet de cr√©er des registres s√©curis√©s et immuables. Elle est souvent utilis√©e dans le secteur de l’assurance pour am√©liorer la transparence, la s√©curit√© et l’efficacit√© des processus de gestion des contrats et des sinistres. Voici quelques exemples de l’utilisation de la blockchain dans le secteur de l’assurance Gestion de contrats d’assurance : la blockchain peut √™tre utilis√©e pour stocker et g√©rer les contrats d’assurance de mani√®re s√©curis√©e et transparente. Cela peut faciliter la gestion des contrats et r√©duire les co√Ľts administratifs en automatisant les processus de v√©rification et de paiement. Gestion des sinistres : la blockchain peut √™tre utilis√©e pour enregistrer et suivre les sinistres de mani√®re plus pr√©cise et rapide. Cela peut aider les compagnies d’assurance √† traiter les demandes de sinistre de mani√®re plus efficace et √† r√©duire les d√©lais de paiement. ¬† ¬† ¬† Assurance des biens : la blockchain peut √™tre utilis√©e pour enregistrer et v√©rifier l’authenticit√© des biens assur√©s, comme les Ňďuvres d’art ou les bijoux. Cela peut aider les compagnies d’assurance √† mieux √©valuer les risques et √† offrir des couvertures plus pr√©cises. ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Assurance de la responsabilit√© civile : la blockchain peut √™tre utilis√©e pour enregistrer et suivre les donn√©es sur les incidents et les accidents, ce qui peut aider les compagnies d’assurance √† mieux √©valuer les risques et √† offrir des couvertures plus adapt√©es.¬† ¬† ¬† ¬† ¬† ¬† Assurance de la sant√© : la blockchain peut √™tre utilis√©e pour stocker et partager de mani√®re s√©curis√©e les donn√©es de sant√© des assur√©s, ce qui peut aider les compagnies d’assurance √† mieux √©valuer les risques et √† offrir des couvertures plus adapt√©es.

 

Quatre r√īles pour les assureurs

Nous voyons quatre r√īles majeurs pour les assureurs et les autres acteurs du secteur de l’assurance.
 
  • Orchestrateur d’√©cosyst√®me : L’agr√©gateur d’√©cosyst√®me poss√®de la relation client et offre une large gamme de services ax√©s sur l’√©cosyst√®me au-del√† de l’assurance, comme la mobilit√© en tant que service et le suivi des activit√©s.
  • Op√©rateur B2B2C ou fournisseur de produits et de back-office : Les acteurs de ce secteur fournissent des services d’assurance complets √† l’√©chelle. Ce mod√®le s’applique aux assureurs qui g√®rent un mod√®le d’exploitation tr√®s efficace reposant sur de grandes efficacit√©s d’√©chelle internes ou des niveaux de num√©risation √† la pointe du march√©.
  • Enabler et fournisseur de services √† valeur ajout√©e : L’enabler fournit des enablers s√©lectionn√©s et des services √† valeur ajout√©e √† l’√©chelle. Les exemples incluent les fournisseurs de syst√®mes centraux (tels que Guidewire et msg global solutions), les grands fournisseurs de services et de technologies (tels que Cognizant, HCL et Infosys), les assureurs qui entrent dans cet espace (tels que Syncier) et les sp√©cialistes (par exemple, dans le domaine des ventes ou des sinistres, tels que ControlExpert).
  • Assureur ax√© sur la relation client : Les assureurs qui continuent √† s’approprier totalement la relation client comprennent des acteurs sp√©cialis√©s dans des segments de niche, ainsi qu’un petit nombre d’acteurs de grande envergure, leaders du march√©, qui peuvent s’appuyer sur leur √©chelle et leur excellence technique et de distribution (comme Allianz ou Geico).
 
Comme condition pr√©alable, leurs mod√®les op√©rationnels sont hautement num√©ris√©s, efficaces et agiles – et dans de nombreux cas, ils pr√©sentent un niveau √©lev√© d’int√©gration verticale.
 
Par rapport aux structures actuelles du secteur, les plus grands changements viendront des r√īles de B2B2C, de fournisseur de produits et de facilitateur – et ce sont √©galement les groupes qui devraient conna√ģtre la plus forte croissance. Les entreprises qui occupent ces r√īles peuvent proposer de nouveaux mod√®les commerciaux ou exploiter de nouvelles opportunit√©s pour offrir des services externes aux autres. Aujourd’hui, on estime √† 25 milliards d’euros les d√©penses consacr√©es √† ces deux arch√©types en Europe. D’ici 2030, nous pr√©voyons que ce montant augmentera d’environ 70 % pour atteindre plus de 40 milliards d’euros. La majeure partie de cette valeur provient des services informatiques, suivis des op√©rations et du support.
 

Opportunités par taille

Les assureurs doivent maintenant se demander quels mouvements stratégiques ils doivent adopter. En fonction de leur taille, ils disposent des options suivantes (sélectionnées et non exhaustives).
 
Grands assureurs
Les grands assureurs ont la possibilit√© d’√©tendre leur mod√®le d’entreprise en tirant parti de leurs avantages en termes d’√©chelle et de comp√©tences pour fournir des services intersectoriels, soit en tant que facilitateurs (par exemple, Syncier), soit en tant que producteurs dans des contextes B2B2C (par exemple, iptiQ, filiale de Swiss Re, ou la collaboration de Zurich avec la Deutsche Bank en mati√®re de bancassurance). Pour mener √† bien ce mod√®le, il est essentiel de capitaliser efficacement sur les avantages d’√©chelle. En particulier, les assureurs devraient envisager de rationaliser leurs offres et leurs mod√®les op√©rationnels pour r√©duire la complexit√©.
 
Assureurs de petite et moyenne taille.
Pour les assureurs de petite et moyenne taille, les options strat√©giques sont plus nuanc√©es. Il existe des opportunit√©s pour ces assureurs de devenir des producteurs ou des facilitateurs similaires aux assureurs √† grande √©chelle dans des domaines o√Ļ ils ont une capacit√© clairement distinctive. Un exemple r√©cent est celui de Neodigital, qui construit une plateforme intersectorielle en partant d’une petite base de clients. Toutefois, ces opportunit√©s seront l’exception plut√īt que la norme.
La plupart des assureurs de petite et moyenne taille doivent revoir leur mod√®le op√©rationnel actuel et le pr√©parer pour l’avenir. De nombreux assureurs peuvent gagner √† exploiter un ensemble croissant d’options pour surmonter les d√©savantages d’√©chelle et de comp√©tences par le biais de services intersectoriels ou m√™me de marques blanches..

 

Se préparer à réussir en 2030

Une fois que les acteurs ont identifi√© les mouvements strat√©giques qu’ils sont le mieux √† m√™me de r√©aliser, ils doivent adapter leurs mod√®les op√©rationnels en cons√©quence dans quatre dimensions : la technologie, les structures, les processus et les personnes. En proc√©dant √† des ajustements technologiques corrects, les assureurs peuvent jeter les bases des changements dans les autres dimensions.
 

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